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提到“品牌延伸”這個(gè)話題，在我們腦子里馬上會(huì)閃現(xiàn)很多成功的案例和失敗的教訓(xùn)，讓我們感覺到，品牌似乎無所不能，品牌也似乎脆弱無能。
在“無所不能”方面，我們有“海爾”，似乎天天以“海爾”為榮，在品牌延伸的道路上常掛在嘴邊的一句口頭禪是：海爾能，我們?yōu)槭裁淳筒荒埽?
在“脆弱無能”方面，卻常常提起上世紀(jì)80年代的“新可樂”事件，認(rèn)為“消費(fèi)者的認(rèn)知是神圣不可侵犯的”，也因此而走向另一個(gè)極端，進(jìn)而坐失良機(jī)。
在企業(yè)，這兩種觀念的碰撞基本上成為家常便飯，屢見不鮮。而且常常公有公里、婆有婆理，吵得不可開交。
看似一
個(gè)簡單的LOGO，怎么會(huì)引起這么大的爭論呢？為什么有些人愿意延伸品牌，堅(jiān)持一招鮮吃遍天，而有些人卻堅(jiān)決反對品牌延伸，變得那么小心謹(jǐn)慎呢？ 矛盾的根源在哪里？
記得，蒙牛高端奶“特侖蘇”上市成功后，蒙牛乳業(yè)冷飲事業(yè)部為了“借勢”，就開發(fā)了一個(gè)雪糕叫“特侖圣雪”。而且曾在呼和浩特大街小巷做過很多路牌廣告。
當(dāng)時(shí)，筆者回老家時(shí)看到他們廣告很是惋惜，第一反應(yīng)就是：唉，一個(gè)好端端的品牌又開始亂搞了。
然而，事情不像我想象的那么糟糕。時(shí)隔1個(gè)月，蒙牛乳業(yè)就把“特侖圣雪”改名為“蒂蘭圣雪”，“特侖蘇”這個(gè)高端牛奶品牌并沒有延伸到雪糕上。這個(gè)行為讓我很是欣慰，同時(shí)多少也有些感到意外，心想：哦？蒙牛有高人�。�
后來，有位知情人士告訴我，阻止這次品牌延伸行動(dòng)的核心人物就是蒙牛乳業(yè)董事長牛根生。
那么，為什么他們冷飲事業(yè)部想借“特侖蘇”的光？難道他們不懂營銷嗎？不是；那為什么牛根生親自阻止這次行動(dòng)？難道就他一個(gè)人懂營銷嗎？也不是。問題的根源就在于短期利益和長期利益的沖突上。
對蒙牛冷飲事業(yè)部而言，這個(gè)品牌“不借，白不借”，換上我，我也有可能這么做，這叫什么？叫短期利益；而對牛根生而言，他所考慮的是“全盤”的穩(wěn)定性和主打品牌的健康發(fā)展，不能為了多賣幾根雪糕而冒“特侖蘇垮臺(tái)”的風(fēng)險(xiǎn)，這叫什么？叫長期利益。
這就帶給我們一個(gè)重要的議題：在品牌延伸的道路上，我們的企業(yè)到底如何處理好短期利益和長期利益的平衡？到底如何掌握延伸的尺度才能兼顧這兩種利益？
討論這個(gè)話題，我們必須確定一個(gè)原則，那就是當(dāng)“長期利益”和“短期利益”發(fā)生沖突的時(shí)候，我們到底以什么利益為重？
此言一出，有人馬上會(huì)響應(yīng)：廢話，當(dāng)然以“長期利益”為重了。是的，沒錯(cuò)。但這只是你理想中的答案，并不等于現(xiàn)實(shí)選擇。因?yàn)椋诂F(xiàn)實(shí)活動(dòng)中，幾乎無數(shù)個(gè)企業(yè)都是以“短期利益”為重的。
假如我們朝著理想的答案走，會(huì)有哪些結(jié)果呢？我們可以用以下矩陣來思考（如下圖所示）：
首先，當(dāng)你的品牌延伸活動(dòng)對“長期利益”和“短期利益”都有利或都不利的時(shí)候（如上圖1、3象限），難判斷嗎？不難。要么就延伸，要么就不延伸。很簡單。
其次，當(dāng)你的品牌延伸活動(dòng)，有利于“長期利益”、不利于“短期利益”時(shí)（如上圖2象限），難判斷嗎？也不難。因?yàn)�，遇到這種“怪圈”的可能性比較��；就算遇到了，當(dāng)然以“長期利益”為重，謹(jǐn)慎延伸即可。
那么，剩下的問題就一個(gè)問題：當(dāng)你的品牌延伸活動(dòng)，不利于“長期利益”，卻有利于“短期利益”（如上圖4象限）時(shí)該怎么辦？
這個(gè)問題，看上去也很好回答，但好不夸張的說，很多品牌的延伸是否成功、是否有爭議、是否做到利益最大化等事宜都產(chǎn)生在這個(gè)環(huán)節(jié)。
解決這個(gè)問題，不是束手無策，也有些方法可循。通常來說，需要做兩件事情：一是講邏輯，就是去尋找品牌延伸的原則有哪些；一是講概率，也就是在這些原則上評估品牌延伸對長期利益的負(fù)面影響到底有多大�！ �
品牌延伸的原則有哪些？
就品牌延伸而言，很多專家根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和所處的專業(yè)領(lǐng)域特點(diǎn)總結(jié)過很多，但筆者所認(rèn)同的、在多數(shù)行業(yè)能夠通用的原則主要有3條：
1、品牌延伸是否會(huì)削弱該品牌固有的定位和認(rèn)同�！ �
這是核心原則，如果給予權(quán)重的話，這條原則至少要占50%的比重。因?yàn)�，品牌定位和認(rèn)同是一個(gè)品牌的靈魂和命脈，如果一個(gè)品牌連這個(gè)都丟了，就無從談起“品牌”了。
不過，這里需要解釋的是“品牌定位”和“品牌認(rèn)同”的區(qū)別。
品牌定位是什么呢？是一個(gè)品牌的第一賣點(diǎn)，也是這個(gè)品牌長期給消費(fèi)者提供的核心價(jià)值。比如，寶馬的定位是“駕駛樂趣”、沃爾沃的定位是“安全”等。
品牌認(rèn)同，則是包括品牌定位在內(nèi)的更多的消費(fèi)者所接受的或準(zhǔn)備讓消費(fèi)者接受的概念。比如，寶馬的定位是“駕駛樂趣”，但它給消費(fèi)者的其它認(rèn)同是“高檔轎車”、“安全性能好”、“德國技術(shù)”等；沃爾沃也一樣，除了“安全”，還有“高檔”、“舒適”、“時(shí)尚”等認(rèn)同。
當(dāng)一個(gè)品牌準(zhǔn)備延伸到另一個(gè)領(lǐng)域時(shí)，必須要考慮這個(gè)品牌的定位和認(rèn)同是否支撐你的生意？更要考慮，當(dāng)你做這個(gè)品類時(shí)是否會(huì)削弱這個(gè)品牌原有的定位和認(rèn)同？
比如，舒服佳的定位是“除菌”，它從香皂延伸到沐浴露，行不行？我看行。因?yàn)�，“除菌”的概念做沐浴露，既能夠支撐生意，也不�?huì)削弱舒服佳本身的定位，因?yàn)橄阍砗豌逶÷兜挠猛颈容^接近。
那么，蒙牛的定位是“自然”、“好牛奶”，它延伸到餃子這個(gè)品類上，行不行呢？可能不太好。因?yàn)�，沒有幾個(gè)人愿意吃散發(fā)著牛奶腥味的餃子。所以他們有了“香聚”這個(gè)獨(dú)立品牌。
可問題又來了。寶馬做服飾、百事做運(yùn)動(dòng)鞋、海爾做藥物，道理何在？是的。這些案例單純從這個(gè)原則上做定性判斷，顯然不妥，但他們?yōu)槭裁磿?huì)那么做？難道這些企業(yè)的人都是笨蛋嗎？這個(gè)問題，我們稍后再討論�！ �
2、目標(biāo)市場屬性是否與該品牌的市場屬性相同或相似�！ �
也就是說，你準(zhǔn)備延伸過去的那個(gè)品類的市場屬性，要與你這個(gè)品牌目前的市場屬性是否相吻合。這條原則，最好在第一條原則通過后才考慮。如果給個(gè)權(quán)重，這條原則可以占30%的比重。
那么，市場屬性又包括什么內(nèi)容呢？也很簡單，通常包括消費(fèi)者特征、競爭格局、價(jià)格帶、渠道特征和進(jìn)退壁壘等。這些屬性中，最重要的是消費(fèi)者特征。
在這條原則上，一個(gè)典型的案例是“別克”轎車向低端市場延伸。
“別克”剛進(jìn)入中國時(shí)，可以說非常成功。以它“高檔”、“氣派”、“性價(jià)比好”等特點(diǎn)贏得了很多“追車族”的青睞，尤其它的廣告語“心靜，思遠(yuǎn)，志在千里”更是深入人心，成為不少人的座右銘。
然而，隨著中國汽車市場的“井噴式”發(fā)展，為了贏得更多的生意，他們很快就延伸到低檔轎車，開發(fā)“凱越”、“賽歐”等副品牌（這些副品牌實(shí)際上就是品種名稱，主品牌還是“別克”），結(jié)果“凱越”和“塞歐”賣得越好，“別克”的中高端轎車就越賣不動(dòng)。尤其，當(dāng)時(shí)“君威”的影響更大。
按理說，“凱越”和“賽歐”的購買者與“君威”的購買者不是“一路人”，怎么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？后來，有人發(fā)現(xiàn)：中國消費(fèi)者給“別克”所定義的市場屬性與“凱越”和“賽歐”的市場屬性顯然不同。所以，當(dāng)那些平民百姓開著帶“別克”LOGO的低檔車滿街跑的時(shí)候，那些具有小資情結(jié)的人們就有意見了，他們會(huì)覺得“別克不再是我們的首選”。
懂營銷的人都懂，懂汽車營銷的人更懂，這是何等糟糕的跡象。因此，“別克”也不得不對他們的品牌架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在保留“凱越”的基礎(chǔ)上，把“賽歐”車上的LOGO及時(shí)的換成了“雪佛蘭”。
其實(shí)，寶潔公司的“飄柔”也面臨這個(gè)問題。他們?yōu)榱税选帮h柔”做成“大品牌”，從高端市場向低端市場延伸，并延伸到香皂、沐浴露等品類，也增加了很多功能，折騰得確實(shí)夠多的。當(dāng)時(shí)，筆者就對他們的行為表示過擔(dān)憂。幾年過去了，當(dāng)前的市場表現(xiàn)告訴我們，飄柔“大品牌”的夢想并不是像他們所想象那么樂觀。飄柔不僅在洗發(fā)水市場上沒有突破，在香皂和沐浴露等品類上也表現(xiàn)平平�！ �
3、目標(biāo)品類在價(jià)值鏈上是否與該品牌的核心品類形成互補(bǔ)或替代關(guān)系�！ �
這條原則最好是在上面兩個(gè)原則都通過后再去用比較合適。這樣對品牌延伸的把握會(huì)更加穩(wěn)健一些�；谠u估的需要，給這條原則的權(quán)重為20%。
其實(shí)，這條原則是最好理解的。我們先說互補(bǔ)關(guān)系吧。比如，松下是做彩電的，它延伸到攝像機(jī)、家庭影院等家庭娛樂產(chǎn)品，有沒有問題？估計(jì)問題不大。因?yàn)椋@種延伸并沒有違背上面兩條原則，也符合這條原則，品類之間能夠形成有效的互補(bǔ)關(guān)系。然而，松下何止停留在這個(gè)層面？他們又延伸到電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、吸塵器、加濕器、汽車導(dǎo)航、剃須刀、電動(dòng)牙刷、寵物理發(fā)器、按摩椅、電子血壓器、電吹風(fēng)、脫毛器、毛孔清潔器等IT、通訊、白色家電、小家電、美容商品、保健商品等等很多領(lǐng)域。由于國際品牌經(jīng)濟(jì)實(shí)力的支撐，有些品類做得還湊合，但除了影像產(chǎn)品以外的多數(shù)品類還是賣得不好，就“松下”這個(gè)國際品牌、奧運(yùn)會(huì)的主要贊助商而言，可以說慘淡經(jīng)營；在中國，乃至在更大的區(qū)域，一個(gè)“出色的黑色家電王國”之神話將可能不復(fù)存在。
再說替代關(guān)系。舉例來說，“柯達(dá)”從膠卷延伸到數(shù)碼影像，它們之間不是互補(bǔ)關(guān)系，而恰恰是替代關(guān)系，這個(gè)時(shí)候的品牌該不該延伸呢？當(dāng)可以。因?yàn)�，�?dāng)一個(gè)品類進(jìn)入衰退期的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)必須選擇其更新?lián)Q代的品類來繼續(xù)支撐生意。這是理所當(dāng)然的。再說，膠卷和數(shù)碼影像，雖然是兩個(gè)不同的品類，但它們的品類特征基本還在“柯達(dá)”的品牌定位和認(rèn)同的范圍之內(nèi)，而且目標(biāo)市場屬性也沒有太大的區(qū)別。所以，在這種情況下的品牌延伸是可以做的。假如“柯達(dá)”接下來做的不是數(shù)碼影像，而是家電、通訊、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，那會(huì)怎樣？可能延伸的價(jià)值就不是很大，甚至對“柯達(dá)”品牌的傷害嚴(yán)重�！ �
如何評估品牌延伸對長期利益的負(fù)面影響？
上面講的，都是講“邏輯”的部分，從這個(gè)環(huán)節(jié)開始該講“概率”了。我們的營銷人員，大多都習(xí)慣于定性研究和判斷，不愿意或沒有意識(shí)去做量化分析。所以，我們得到很多結(jié)論往往都是極端的結(jié)論。
如果我們把腦子里的那些看法、原則和觀點(diǎn)寫下來，做一些定量的評估就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們得到的結(jié)論并不一定只是“Yes”或“No”，還可以產(chǎn)生其它的結(jié)論。
對品牌延伸來講，也一樣。雖然我們給出一個(gè)品牌能否延伸的3條核心原則，但這3條原則并不是用“Yes”或“No”來直接回答的，可以通過各種評估方法來評估的。
我們只要通過適當(dāng)?shù)牧炕芯窟M(jìn)行評估后才會(huì)知道，我們的品牌延伸活動(dòng)到底適不適合？適合到什么程度？不適合到什么程度？
因?yàn)�，我們處在一個(gè)資源有限，卻充滿競爭的年代。以盡可能少的資源獲取盡可能多的價(jià)值是我們所有企業(yè)不得不考慮的一大課題。所以，我們不能僅停留在定性的判斷上，必須基于定性研究的基礎(chǔ)上做適當(dāng)?shù)亩垦芯�，以進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
就“品牌延伸有利于短期利益，卻不利于長期利益”這個(gè)問題，我們也同樣可以做定量的分析和評估，然后再?zèng)Q策，我們到底是否延伸？因?yàn)�，你只要通過定量研究后才知道一個(gè)品牌的延伸對長期利益的影響到底有多嚴(yán)重？也知道眼前利益和長期利益之間的損益關(guān)系到底是什么？下面，我們具體分析這個(gè)問題：
1、對“長期利益”做一個(gè)明確定義和分類�！ �
上面我們多次提到“短期利益”和“長期利益”的概念。但始終沒有定義過什么樣的利益屬于“短期利益”、什么樣的利益屬于“長期利益”；更沒有分析過這兩個(gè)利益都包括哪些內(nèi)容？
如果你要做量化的評估，這些問題必須要搞清楚，而且，通過內(nèi)部的討論和投票來確定利益的分解以及權(quán)重。
為了直面要害，在此我們就圍繞“長期利益”來說明問題，暫不提“短期利益”（如下圖）�！�
在此，我們把在前面留下的“懸念”該做分析了。即：寶馬做服飾、百事做運(yùn)動(dòng)鞋等。這里重點(diǎn)看看“寶馬向服飾延伸”一事吧。
如果我們對這個(gè)事情做一個(gè)“長期利益”的分解的話，到底怎么做呢？當(dāng)然，可能每個(gè)人的定義和分解方法都不一樣，就算寶馬公司的員工也不見得意見一致。不過，通常來講，就品牌的“長期利益”而言，有3個(gè)利益是至關(guān)重要的，那就是：品牌認(rèn)知、品牌忠誠和贏利能力。
品牌認(rèn)知，包括品牌定位、認(rèn)同和個(gè)性。也就是寶馬向服飾延伸對其“駕駛樂趣”的定位是否有稀釋、對“高檔轎車”的認(rèn)同是否有顛覆、對其“自信、好勝”的個(gè)性是否有削弱等。從長遠(yuǎn)來講，對這個(gè)利益的關(guān)注是至關(guān)重要的。
品牌忠誠，則不同的市場研究工都有著不同的定義，相對復(fù)雜一些。但核心的思想還是一致的，那就是消費(fèi)者是否對這個(gè)品牌高度承諾、消費(fèi)和推薦。那么，就寶馬而言，向服飾延伸，對其現(xiàn)有消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者的長期的心理承諾和推薦意向是否有負(fù)面影響呢？我們沒有在寶馬公司工作過，也沒有做個(gè)相應(yīng)的市場研究，但這個(gè)問題是非常值得評估的。
贏利能力，則相對好理解。也就是這種品牌延伸對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的毛利率以及整體的銷售利潤是否有消極影響。就寶馬而言，需要評估的就是向服飾延伸品牌是否影響寶馬轎車，尤其新產(chǎn)品更高的定價(jià)有負(fù)面影響？
2、以品牌延伸的原則來評估“長期利益”受影響程度�！ �
我們剛把“長期利益”進(jìn)行理性的分解了，接下來要做的事情就是就拿品牌延伸的各項(xiàng)原則來打分和評估了。也就是要評估一下我們所關(guān)心事情可能發(fā)生的概率有多大。
不過要注意的是，打分絕不是一個(gè)干的活兒，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)干的活兒。甚至必要時(shí)做消費(fèi)者研究（即讓消費(fèi)者打分）。
如果我們假設(shè)，只做內(nèi)部團(tuán)隊(duì)評估，那么大家打分之前，一定要開一個(gè)會(huì)。會(huì)上主持人給大家做一個(gè)詳細(xì)的介紹這次要評估的內(nèi)容，并把可能的一些結(jié)果列出來讓大家進(jìn)行討論。
通過大家的有組織、有深度的分析和討論后，就可以進(jìn)行打分了。打分可以是5分制的、也可以是10分制或100分制的。但不管采用什么樣的打分方法，一個(gè)前提是必須的，即：對所打的分?jǐn)?shù)要有個(gè)明確而統(tǒng)一的定義。
這樣，最后通過加權(quán)后得出來的分?jǐn)?shù)，可能不像我們定性判斷那么極端，可有會(huì)有很多種結(jié)果。
比如，我們還是拿寶馬向服飾延伸一事舉例。也許只做定性的判斷，可能他們這種延伸是不可取的，是無知的。但通過這種定量評估的方法來分析后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種延伸不是像我們所想象的那么可怕，也許對寶馬的“長期利益”沒有太大的負(fù)面影響。相信，寶馬當(dāng)時(shí)肯定做過類似的研究，否則他們也不會(huì)那么明目張膽的“做傻事”。
我想，除了寶馬，像百事做運(yùn)動(dòng)鞋、耐克做手表、甚至我們的海爾做醫(yī)藥等，都需要評估的，我們不能看到這些現(xiàn)象，馬上就信口開河，決斷其好與壞。
所以，當(dāng)我們遇到一些有爭議的事情時(shí)，不妨把事情分析得更仔細(xì)一點(diǎn)，并通過量化的方法來評估一下，然后再去看看問題是否像我們想象的那么嚴(yán)重。
就品牌延伸而言，一點(diǎn)都不延伸，不一定好，因?yàn)榭赡軙?huì)坐失良機(jī)；過度延伸，也不太好，因?yàn)榭赡軙?huì)導(dǎo)致得不償失。所以，品牌延伸確實(shí)是一種趟過雷區(qū)的智慧，當(dāng)我們遇到品牌延伸的問題時(shí)，不妨把自己的“豪情壯志”或“惴惴不安”先放在一邊，通過科學(xué)而理性的方法來做一些細(xì)致的分析。只有這樣，我們才能看清“地雷”在哪里、這個(gè)“雷區(qū)”該不該躺過去、如何才能躺過去。
記住，在品牌延伸的道路路上，我們不僅要講邏輯，還要講概率！
包·恩和巴圖：著名營銷專家，暢銷書《中國營銷50問》的作者。其個(gè)人郵箱：enhebatu@263.net，個(gè)人博客：http://blog.sina.com.cn/baoenhebatu。